FAQ

La gestion de projet est l’ensemble des méthodes qui jalonnent le cycle de vie du projet pour contribuer à une meilleure organisation et un meilleur déroulement du projet.

La gestion de projet se matérialise tout au long du projet par l’emploi de bonnes pratiques, d’outils, de livrables ou par des rôles spécifiques et donne ainsi un cadre méthodologique au projet. La mise en place de ces procédures durant la réalisation du projet doit lui permettre d’être mené à terme dans le respect des facteurs coûts et délais.

C’est la décomposition de l’organisation et de la structure hiérarchique de l’entreprise au sein de l’ensemble des portefeuilles de projet. Cette décomposition a pour but d’améliorer la visibilité des projets de l’entreprise, et de favoriser le suivi et la gestion des portefeuilles de projet en termes de coûts et délais. Cette décomposition est utilisée par la suite logicielle PRIMAVERA dans les applications EPPM.

C’est la décomposition hiérarchique du projet en tâches, sous-tâches et activités pour faciliter la réalisation et le suivi du projet en lots de travail plus petits. Elle permet notamment de fixer des objectifs déterminés à chaque niveau de décomposition à exécuter et de produire les livrables voulus. Le découpage du projet est bien réalisé lorsque le stade ultime ne comporte que des éléments ayant atteint un stade de finesse suffisant pour être estimés, gérés et suivis.

Le planning de référence ou baseline correspond au planning initial du projet. C’est la dernière version du planning comportant toutes les informations planifiées et validées par le client au lancement du projet. Il va servir de référence pour effectuer le suivi du projet à la date actuelle avec les valeurs réelles.

La planification du projet débouche sur l’établissement d’un planning de référence (baseline) qui va permettre de comparer tout au long de la réalisation du projet les écarts enregistrés en terme de coûts et de délais entre l’avancement réel et le planning de référence. Le suivi de l’avancement du projet correspond à l’analyse de différents indicateurs tel que les durées réelles, les coûts, l’allocation des ressources, l’analyse des risques… pour tirer des conclusions sur le travail effectué et mettre en place des actions correctives dans les cas nécessaires.

Chaque tâche du projet possède une marge de temps assimilée à une marge libre ou totale. On parle de marge libre pour faire référence au temps disponible jusqu’au commencement de la tâche successeur sans affecter son début. On parle de marge totale pour faire référence au temps disponible sans impacter la date d’un jalon en cours ou la date de fin du projet.

Le chef de projet a pour rôle d’évaluer les besoins en ressources de son projet en fonction de la charge de travail estimée. Il va devoir vérifier ensuite de la disponibilité de la ressource pour l’allouer aux tâches appropriées. La ressource devient alors une capacité.

Pour ne pas être dépendant d’une ressource et préserver leur interchangeabilité sur le projet, on attribue à une ressource une compétence que l’on affecte aux tâches du planning.

La gestion de contrat a pour but de défendre les intérêts d’une partie prenante en terme de coûts et délais.

Elle peut être résumée comme étant le processus permettant de gérer la rédaction du contrat et son exécution pour protéger les intérêts du client afin de maximiser les performances et limiter les risques.

L’administration de contrat vient en complément de la gestion de contrat, elle a pour but de s’assurer de la mise en œuvre des stratégies contractuelles par la gestion des courriers ou la gestion électronique documentaire, le suivi des avancements tant au niveau planning que facturation ainsi que la gestion et validation des travaux supplémentaires. Elle permet aussi de suivre la relation avec les fournisseurs et ainsi d’intervenir au bon moment pour prévenir et constituer un pré-contentieux de défense.

Le pré-contentieux est une phase très importante pour la protection des clients et la constitution de dossiers par sujets dans le but de préserver le projet.

La Gestion Electronique Documentaire est une méthodologie informatique visant à organiser et gérer des informations et des documents électroniques au sein d’une organisation. Elle se compose d’un système d’acquisition de documents, de classement, de stockage, d’indexation et de consultation. La GED est une solution d’administration de contrat pour gérer notamment les pièces contractuelles et tous les documents relatifs au projet.

Un Request For Information désigne un document dans lequel une organisation va demander des renseignements concernant un produit ou un service proposé par un autre fournisseur ou société de service.

Un travail supplémentaire est un travail qui n’est pas défini à l’origine dans le contrat et dans les limites de prestations. De ce fait, il n’apparaît pas dans le bordereau de prix. Un travail supplémentaire nécessite donc une modification contractuelle et est défini par un prix, un délai et des conditions de réalisation.

Une modification au contrat vise à supprimer, modifier ou ajouter un élément d’un contrat et a un impact sur les facteurs coûts, délais et périmètre du projet exprimés dans le contrat.

A la réception d’une modification de la part du client, elle doit être enregistrée dans un outil de suivi des modifications ou des livrables. On lui attribue un identifiant, la date de reception et les personnes en charge de la modification si elles sont connues. L’outil doit répertorier l’ensemble des modifications reçues. Le classement se fait selon les critères qui sont attribués notamment des codes ou des mots clés. Chaque modification est traitée et suivie selon une procédure définie en amont du projet afin qu’aucune ne soit laissée de côté durant le projet. La liste des modifications est mise régulièrement à jour avec les nouvelles informations relatives à leur traitement.

La FIDIC Fédération internationale des ingénieurs conseils offre une gamme de contrats types pour divers projets de construction internationaux dans lesquels l’entrepreneur en charge n’est pas confiné à un simple rôle d’exécutant mais voit également l’élaboration.

En plus de fournir des clauses générales sur les principales conditions qui encadrent habituellement un projet de construction donné, les contrats FIDIC proposent des modèles de garantie, de soumissions, de règlement concernant l’adjudication et de résolution des différends.

Ces modèles de contrats sont plus clairs et mieux bâtis que la plupart des contrats ad hoc qui sont imposés par certains clients. Et les droits et obligations sont en général relativement bien répartis entre le maître de l’ouvrage et l’entrepreneur.

Un avenant au contrat est un acteur complémentaire à l’acte initial signé par les parties, l’avenant a pour objet de compléter ou de modifier les clauses du contrat initial. L’avenant explicite les points sur lesquels l’accord initial est modifié (prix, durée, définition des prestations …). Les éléments de l’accord initial qui ne sont pas explicitement visés ou modifiés implicitement par l’avenant, demeurent inchangés.

Il convient tout particulièrement de veiller à la cohérence des dispositions des deux documents pour éviter des problèmes d’interprétation qui nécessiteraient l’intervention d’un juge en cas de difficulté. Le plus souvent les contrats stipulent que les modifications ne pourront produire effet que si elles ont fait l’objet d’un écrit signé par les parties.

Lorsque le comptable a suspendu le paiement d’une dépense à sa seule initiative, l’ordonnateur peut requérir par écrit et sous sa responsabilité le comptable de payer, on parle alors de réquisition de paiement. La suspension de paiement doit être motivée et obligatoirement notifiée par écrit à l’ordonnateur. L’ordre de réquisition n’est pas permanent et doit être renouvelé à chaque dépense litigieuse.

Une dépense dite « budgeted » est une dépense qui a été prévue pour une activité et qui entre dans le budget prévisionnel du projet. Une dépense dite « committed » est une dépense qui a reçu une validation et qui peut être engagée pour répondre au besoin du projet.

Il existe aujourd’hui dans les entreprises françaises et internationales qui gèrent des grands projets, une déconnexion notable entre les responsables opérationnels des projets et les experts juridiques qui ont la charge des relations contractuelles. Les entreprises ne sont souvent pas assez organisées pour assumer la complexité des pièces contractuelles en jeu sur les projets, les responsables opérationnels qui ont alors ces responsabilités n’ont pas les moyens d’assurer une qualité contractuelle suffisante. La mise en place d’une stratégie de gestion de contrat permet ainsi d’apporter des procédures et des outils aux parties prenantes des projets pour les guider dans la tenue de leurs engagements contractuels.

Les procédures et les outils mis en place pour mieux appréhender et suivre un engagement contractuel vont permettre aux gestionnaires des projets de contrôler avec plus de précision les relations contractuelles. Il est question de s’assurer le respect des limites de prestations, des engagements de responsabilité des parties prenantes et d’évaluer les impacts sur les coûts et délais des mauvaises procédures. Cela passe aussi par l’amélioration des processus de réception et traitement des courriers, des modifications et par des procédures de facturation validées avec le client.

La planification et la gestion des délais sur un projet permettent de piloter les interfaces et les tâches des parties prenantes. Le suivi de la réalisation des lots de travaux et l’anticipation des retards et des risques sur les prestations sont un réel avantage pour optimiser la gestion des pièces contractuelles du projet. Développer un travail collaboratif entre les équipes projet et les responsables contractuels favorise l’échange d’informations tant au niveau des écarts sur le projet en terme de coûts et délais que sur la communication des travaux modificatifs.

Les limites de prestations reflètent l’engagement pris entre la maîtrise d’ouvrage du projet et le maître d’œuvre ou le prestataire d’une tâche. Elles représentent le travail et les responsabilités du prestataire sur le lot de travail, ce sont les conditions de réalisation de ce lot. Les limites de prestations sont utiles pour définir les interfaces du projet et gérer les relations entre les lots et les intervenants. D’autre part elles ont un pouvoir contractuel et juridique dans le cas d’un contentieux sur la prestation fournie.

Définir les rôles des parties prenantes du projet a pour but d’impliquer tous les acteurs du projet et de les responsabiliser sur leurs engagements contractuels. En effet chaque partie s’engage à produire un ou plusieurs lots du projet et à respecter des délais et des coûts quant à ces livrables. Le chef de projet peut ainsi suivre la production des livrables et vérifier les dates de livraison effectives par rapport aux engagements contractuels.

La gestion des modifications contractuelles est un élément important d’une bonne gestion de contrat du projet. Chaque demande de changement doit être répertoriée, catégorisée et tracée dans un document spécifique. La demande est transmise au bureau d’études et au chef de projet pour réaliser une estimation technique en terme d’impacts sur les coûts et sur les délais du projet. Des délais contractuels de réponse sont fixés pour les demandes de travaux modificatifs. La demande est ensuite validée avec les parties prenantes et mise en œuvre sur le projet.

La mise en place d’une procédure courrier est nécessaire pour simplifier les échanges et réaliser un traitement des courriers par sujet. Les courriers arrivant du client sont référencés pour déterminer qui doit répondre, qui doit valider le courrier et pour quelle date. Une base de données avec l’ensemble des courriers doit être maintenue à jour, elle permet une traçabilité des courriers pour analyser par la suite les écarts et responsabilités dans le traitement du planning. La fréquence des réunions de revue de courrier est établie en fonction des besoins.